疫情持續席卷,零售行業的新門店的市場行情如何?

2022-01-25 18:20 來源:互聯網

 

在星巴克,經常能夠發現這樣的一番現象:白領們點了咖啡坐下,或是敲擊鍵盤,或是三三兩兩地討論業務。在這個空間里,人們與其說是在喝咖啡,倒不如說是在體驗一種商務范兒。

這種認知來自星巴克開創人霍華德·舒爾茨的設想:咖啡館應該是工作和家庭之外的“第三空間”,這一概念主要指代承載了情感的社交場所。

隨同星巴克入華,“第三空間”概念在各類線下業態萌生,捧紅了基于空間的體驗式消費。

一組數據或許能佐證這種火爆:美妝匯合店HARMAY話梅,靠著沉浸式體驗,單店估值已接近10億元;主打社交空間的小酒館海倫斯,只拿了一輪融資就上了市,更聲稱要在2023年前開出2000家門店;奈雪也在經過奈雪酒屋BlaBlaBar、PRO茶飲店等不同形態,打造茶飲品牌的社交空間文化。

最近,星巴克也推出了“第三空間”新物種——“1971客廳”。在美團和群眾點評App上,用戶能夠先體驗“咖啡有個局”和“客廳開個會”兩種效勞。前者聚焦三五好友的小聚,后者則是面向商務會議或社群聚會。

比起Wework這種工位租賃,星巴克顯然更懂如何搞氛圍。在聚會中,用戶能夠和明星咖啡師學習制造咖啡;而開會也不再嚴肅,能夠由一場咖啡品鑒開端,甜點美食完畢。這種創新可謂是開了“空間批發”的先河。

本文將聚焦三個問題:

1. 為什么線下業態都在做空間?

2. “空間批發”是什么生意?

3. 線下業態連鎖擴張的命門是什么?

01. 風潮:線下業態“新物種”勃發

 

想看空間能否吸收人,一個規范就是有沒有專屬“氛圍組”。像星巴克的氛圍組,以至成了一個梗。

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往常,聰明的線下業態都在做“空間”——從單純售賣商品,到強調空間提供的附加價值。經過提供社交屬性或打卡氣氛,加強用戶的消省心智。

為什么線下業態都開端做空間了?固然所處細分市場不同,卻有類似的共性。

其一,在需求端,中國20-34歲人口占比已超20%,年輕消費群體曾經成為主力。特別是Z時期消費者的崛起,他們具有強社交需求,注重線下體驗,是“第三空間”的目的人群。像小酒館的顧客中,有61.5%都是為了社交,朋友是最重要的喝酒對象[1]。

其二,消費市場范圍擴展,到店式消費復蘇。據國度統計局數據,2021年社會消費品批發總額44.1萬億元,同比增長12.5%;而餐飲業收入同比增長18.6%,回暖的數據給了線下業態做空間的自信心。

其三,隨同互聯網紅利期的衰退,資本開端尋求投資新標的,以餐飲為代表的線下業態遭到關注。在資本助推下,從前被視為投入高、擴張慢的線下業態迎來一波繁榮。

在“第三空間”的新秀中,不乏海倫斯、文和友這樣的品牌,而它們的共性,都在于把空間玩出了把戲。

作為中國最大的連鎖小酒館,海倫斯素有“夜間星巴克”之稱。固然一個在白晝賣咖啡,一個在晚上賣啤酒,但共同點是門店作為空間都有附加意義——對星巴克來說是商務人士會客間,對海倫斯而言是年輕人的交友場。

為了把門店打形成年輕人的聚會空間,海倫斯在“空間”上做足了時間。

從在門口排隊起,海倫斯就提供了休息區和免費暢飲的啤酒。入座后,不到10元的單瓶啤酒,讓人直呼“廉價到喝幾都不心疼”。等到酒意正酣、人聲鼎沸,店內音樂會自動調整到適宜的分貝,讓朋友間能夠舒適地聊天,不像夜店輸出全靠吼。

體恤的空間設計,加上高性價比的酒水,淡化了消費者的其他社會屬性,讓用戶感到放松自由[1]。以一杯低價啤酒作為入場券,可比動輒幾百的KTV更合適正餐后小聚。充溢社交的情感銜接的空間,有效提升了用戶粘性。

而超級網紅文和友,則把空間打形成了共同的懷舊打卡景點。去年4月,超級文和友深圳首店開業當天,放號5小時,排隊竟排到5萬號,擁堵水平堪比春運。

文和友的魅力,在于超越了大食代式的傳統匯合店,經過商家挑選、復古裝修、網紅引流的方式,發明了種草打卡的消省心智。換句話說,你享用的不是小吃,而是獨屬于當地的情懷體驗。

在招商方面,文和友80%的店鋪是餐飲,又以小吃快餐為主,這保證了較高的翻臺率和人流量。文和友的日翻臺率最高達10次/天,而海底撈最好時分才5次/天[2]。文和友還傾向老字號、非連鎖的店鋪,以此保證消費體驗的稀缺性。

固然都是做快餐,但大食代只是食堂,文和友卻做成了復古老街區?臻g里的霓虹燈、復古招牌,充溢地域風情的小攤,比食物更誘人。在上萬篇文和友打卡攻略中,除了美食,更多人是在在曬復古攝影大片。

這一套基于空間的玩法,給文和友帶來了火爆人氣,也在餐飲匯合店中做出了共同的品牌效應。

由此可見,勝利的線下業態都在經過做空間,提供共同的體驗式消費。而作為“第三空間”的布道者,星巴克在做“空間”上的生意曾經更進一步。

02. 演進:空間批發的規范化可能

 

隨著“第三空間”在不同業態的演化,線下業態被注入了情感和文化屬性。而做空間也不只利好體驗式消費,有企業曾經更進一步,把空間重塑成規范化的效勞,做到了“空間批發”。

星巴克近日推出的“1971客廳”,就是“空間批發”的典型案例。以前人們消遣咖啡,感受咖啡文化衍生出的人文寓意,如今能夠消遣“空間”,在星巴克門店體驗主題聚會、親子派對等多種效勞。

星巴克之所以推出空間批發新物種,其一是為了開拓第二增長曲線,其二是加強消省心智,完成用戶破圈。

首先是咖啡賽道的內卷,讓星巴克急需業務“破圈”。在與瑞幸咖啡遭遇戰后,星巴克又面臨著外鄉兩派咖啡新秀的沖擊:一波是以Seesaw、Manner為代表的外鄉精品咖啡;另一波是以三頓半、永璞咖啡為代表的速溶咖啡陣營。被資本追捧的新秀,與開端回血的瑞幸,都在搶食整個咖啡市場。

星巴克此前上海烘焙工坊、“向綠工坊”的空間嘗試,還聚焦在產品層面。如今,“1971客廳”曾經晉級成“空間批發”,探究咖啡賽道外的第二曲線。

其次是為了加強品牌認知,完成人群破圈。星巴克不斷具備白領商務范,而“1971客廳”不只強化了這種認知,更經過親子活動、主題聚會帶來了更多元生動的體驗。星巴克的氣氛組不只屬于白領,還屬于想聚會的同窗,想過華誕的家人。

不過,線下業態想做大范圍并不容易,一是離不開數字化的輔助,二是離不開規范化的請求。數字化是規范化的手腕,而規范化是連鎖品牌擴張的前提。

星巴克就經過數字化工具,提升了運營效率,也促進了復購。

在獲客方面,星巴克借助本地生活平臺的流量,輻射更廣用戶。星巴克啡快與專星送接入美團等本地生活平臺,以及平臺基于天文位置和門店特征的智能引薦,擴展了效勞半徑,提升了門店的坪效。

在運營層面,星巴克的會員系統也與美團到店和到家兩大場景全面打通,用戶經過外賣下單和到店消費,都可享用同等會員權益。

而在做規范化方面,星巴克分為兩個階段——以前是產品的規范化,即保證咖啡及烘焙的口味與質量;而空間效勞的規范化則是個新課題。不過,聰明的企業會借助工具,不反復造輪子。

在“1971客廳”項目上,星巴克就借助了美團的數字化“輪子”。詳細而言,就是美團基于超級門店才能,協助星巴克完成空間批發的數字化呈現與規范化展現。

當商家入駐美團或群眾點評App后,就會構成映射線下這一門店物理信息的線上門店。門店信息的線上化,只是數字化的初級階段。而超級門店是基于單一門店的呈現和運營邏輯,經過更深化的數字化,把線下空間效勞做成規范化的線上映射。

空間效勞比擬非標,星巴克全國的5000余家門店,在特征產品、明星咖啡師和顧客社群上不盡相同,而空間效勞既要經過某類場景主題的規范化來保證品控,又要做出每家門店本人的空間特征。

像“1971客廳”首期上線的場景“咖啡有個局”,流程和效勞由星巴克來規范化設定,特地培訓咖啡師與店員,每家門店的空間各具特征。

借助美團超級門店才能,星巴克能夠在不同的門店呈現不同的“咖啡有個局”,其內核效勞都是規范化,將來還可依據門店特征定制呈現不同主題——比方寵物派對、手語課堂等等。

但美團超級門店的才能不止于空間效勞的線上化呈現,包括買賣履約、會員體系、主題活動、特征菜品空間等,結局是將線下一切效勞體驗完好而分歧地在線上停止呈現。

等到2022年底,在美團App的星巴克線上門店,消費者能用專星送和啡快點單,也能查看門店活動日歷、在“1971客廳”預訂空間,預定明星咖啡師等等。

無論是“1971客廳”的創新業態,還是星巴克的連鎖擴張,都要靠數字化和規范化來觸達消費者。而星巴克的開展途徑,也是國內萬千餐飲品牌開展的一個縮影。

03. 將來:萬店連鎖的命門

 

中餐具有多元的菜系、復雜的烹飪與長久的文化,這讓老百姓享了口福,卻帶來餐飲業連鎖擴張的難題。中餐的非標與復雜可謂是關山難越,即使單店能盈利,但單店天花板有限,連鎖化擴張也很難推進。

但是近年來,餐飲連鎖擴張的步伐卻在加快。數據顯現,從2018年到2020年,萬店以上范圍的餐飲連鎖門店數量在總數中的占比從0.7%增長到1.4%,僅三年時間占比翻倍。而中國的餐飲連鎖化率,也在三年間從12.8%提升到15%。

固然只是數字上的小停頓,但放在收入范圍4.7萬億的餐飲業態中,曾經是十分可觀的成果[3]。而連鎖擴張的加速,離不開數字化與規范化浪潮的推進,這兩者構成了線下業態擴張的命門。

數字化曾經潤物細無聲地融入了線下業態,顧客端的掃碼點餐、挪動支付、外賣配送,商家端的餐飲SaaS系統、庫存管理和會員體系等,都是數字化的表現。它經過更精密、更高效的管理,進步了企業的運營效率,構成了品牌連鎖擴張的中心基建。

例如,一個典型的海倫斯門店有300-500平米,卻只要10名左右店員,頂峰期每個店員可能要效勞20位顧客。這樣的人效在餐飲業簡直是不可能的,而海倫斯靠自研的“數字化系統”完成了[1] 。

這套數字化系統,能及時提示店員補貨或商品臨期,也會提示給音樂播放器充電。以至上述店內音樂的自行調整音量,也是由于這套系統。

再看規范化,為什么說它是連鎖擴張的命門?

舉例來說,由于規范化水平高,小吃快餐品類連鎖擴張的節拍最快。像最先邁入萬店陣營的,就是正新雞排、絕味鴨脖和蜜雪冰城等加盟連鎖店。去年蘭州拉面等新餐飲被資本瘋搶,也是由于在產品和效勞上完成了規范化。

規范化可分為兩種維度:一種是商品的規范化,另一種是效勞的規范化。相較之下,效勞的規范化更難達成。

像貨拉拉這種搬家效勞,在搬運中要思索樓層、家具拆裝,易碎物品等,環節多步驟雜,很難設定規范。而搬家效勞的要價又充溢彈性,“坐地起價”的事例引來不少詬病。

而貝殼找房之所以能在房產中介樹立壁壘,緣由之一就是做到了中介效勞的規范化。經過一整套培訓、考核與獎懲機制,處理了買賣的不信任。但這一過程耗時長、培訓本錢也高。

關于產品的規范化,餐飲企業已有應對。像蘭州拉面比黃燜雞連鎖擴張快,就是由于前者依托規范化中央廚房,然后者依賴有經歷的廚師。

廚師視經歷不同總有翻車的時分。但拉面經過合理分工,在中央廚房預制湯底和湯頭,把門店現做緊縮到最快1分鐘。這種規范化流程,最大水平保證了品控,更提升了效率[4] 。

而在效勞的規范化上,新老玩家都有本人的殺手锏。

像以效勞著稱的海底撈,即使是擴店到上千家,仍然堅持了“社交牛逼癥”般的效勞規范。這主要是經過師徒制和利益綁定來完成——師徒制能協助員工疾速生長,而和公司的利益綁定則激起了員工的積極性[5] 。

而星巴克“1971客廳”的創新項目,則是依據主題場景定制效勞流程,配套空間和產品,探究另一種規范化效勞的可能性。又借力美團超級門店才能,經過“中心部署+門店差別化運營”,既保證了效勞規范化質量,又保證了單個門店的創新生機。

傳統形式下,連鎖拓店可謂是篳路藍縷。而新時期下,懂得做數字化、規范化的連鎖品牌,才干走地更久遠。

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